развитие бизнеса
трейдинг-платформы
трейдинг-платформы
Создала и возглавила отдел по развитию бизнеса, произвела аудит в текущих отделах компании, нашла точки роста
и лидировала проекты по изменениям
и лидировала проекты по изменениям
БрендМеждународная онлайн трейдинг-платформа
СтранаМир
Год создания2019-2022
ИндустрияФинтех
Ситуация:
2019 году я заняла должность Директора по развитию бизнеса в отделе маркетинга. Основная задача была нанять команду геоменеджеров (биздевов), растить целевые регионы, сделать биздевов уполномоченными влиять на состояние бизнеса. Позже обязанности расширились. Я перешла из отдела маркетинга в прямое подчинение CEO, вошла в Совет Директоров. Фокус с развития регионов перешел на развитие/изменение процессов и функций компании в целом, в помощь СЕО.
2019 году я заняла должность Директора по развитию бизнеса в отделе маркетинга. Основная задача была нанять команду геоменеджеров (биздевов), растить целевые регионы, сделать биздевов уполномоченными влиять на состояние бизнеса. Позже обязанности расширились. Я перешла из отдела маркетинга в прямое подчинение CEO, вошла в Совет Директоров. Фокус с развития регионов перешел на развитие/изменение процессов и функций компании в целом, в помощь СЕО.
Задачи:
- Создать отдел по развитию бизнеса
- Производить аудит текущих отделов компании, находить точки роста, формировать проекты, которые приведут к позитивным изменениям.
- Лидировать новые проекты
Организация проекта
Моя рольРазвитие бизнеса, growth hacker, руководитель
Структура управленияПодчинение СЕО, прямое руководство отделом из 6 человек + матричное участие в проектах других департаментов
Моя должностьДиректор по развитию бизнеса
Создан отдел развития бизнеса с нуля в короткие сроки
- Ключевые регионы: Индия, Бразилия, Арабские страны, Африка, Вьетнам, Индонезия
- Организована координация всех департаментов в разрезе конкретной страны. Маркетинг стал опираться на бизнес-цели, через биздевов стали решаться кросс-функциональные вопросы по странам, трекаться задачи, координироваться процессы. Появился «владелец страны» в лице биздевов.
- Два года компания росла X3. Существенно выросли Индия и Бразилия.
- Операционное управление отделом (отбор сотрудников, обучение, шаблонизация запуска стран - гайдбук, отчетность отдела).
- Финансовое планирование и контроль доходности стран
- Месячное, годовое бюджетирование
- Определение потенциальных стран для выхода, их комплексное исследование, прогнозы успешности, чек-листы запуска, курирование выхода
- Разработка стратегий и тактического плана работ по странам, контроль маркетингового календаря и роудмэпа.
Произведены изменения в отделах
БЫЛО
- Разрозненность специалистов по аналитике в разных отделах
- Отсутствие единой архитектуры хранения данных
- Отсутствие изучения клиентов: их поведения на платформе при наличии Google Analytics 360
- Поднята важность темы аналитики
- Инициирована необходимость построить воронку бизнеса, собрав ключевые показатели вместе
- Построена единая архитектура баз данных
- Внедрена аналитика в отделе маркетинга
- Появился специалист по GA – начали строить сквозную аналитику
- Появились первые исследования по нашей аудитории в разных странах
- Найден Директор по аналитике, объединивший административно всех разрозненных сотрудников.
БЫЛО
- Непрозрачная система процессов на всех этапах: от найма до увольнения.
- Отсутствие системы оценки персонала
- Разделили функцию - оперативного управления отделом и его развития - между двумя людьми
- Появился директора по развитию персонала, которая впоследствии построила процедуру evaluation review для всей компании
- Появилась общая понятная воронка для сотрудников: как действовать от найма до увольнения в компании
БЫЛО
- В продукте не было туториалов с обучением использования продукта
- Основные вопросы, которые задавались в службе поддержки, были про то, как использовать платформу
- Отсутствие ясной презентации о продукте создавало недоверие в массах, непонимание, как начать использование
- Выполняла функцию драйвера необходимости создания Образовательных проектов
- Создан первый информационно-образовательный курс для клиентов из 10ти видео с объяснением работы платформы
- Создано единое хранилище всех материалов по теме, к которым мог обратиться любой сотрудник, включая эксклюзивные материалы для VIP клиентов
- Создан Интро ролик, который в нескольких минутах объяснял, что это за продукт и как он работает.
- Создана обучающая автоворонка на одной из стран, где спикера-амбассадора создали с нуля. Проект окупился спустя 2 года
- Открыта школа Трейдинга с видеоуроками на платформе
БЫЛО
- Под одним руководителем были объединены отделы Службы поддержки и Продаж ВИП клиентов, что снижало эффективность
- Постоянная нехватка ресурсов на саппорте возникала в том числе по причине сложного процесса идентификации клиента при обращении: не на все вопросы клиент мог получить ответы через чат, ему приходилось дублировать свой вопрос в почту или телефон.
- Отсутствие статистики, по каким вопросам клиент обращается в Службу поддержки
- Основная масса вопросов касалась общих вещей по использованию платформы, а не конкретных проблем
- Не было опыта удаленной работы с операторами, что увеличивало затраты на штат
- Разделение отдела на два
- Введение в должность нового руководителя Службы поддержки
- Создана в кооперации с ним новая концепция обслуживанию клиентов (бесшовная коммуникация) и ее последующее внедрение через Zendesk
- Внедрение тэгов входящих обращений, статистика причин обращений в саппорт в Data Studio
- Создание Helpcenter (справочник самообслуживания по ключевым обращениям)
- Внедрена новая оценка удовлетворенности клиентов, включая индекс NPS
- Научились нанимать и обучать удаленных сотрудников, не раздувая штат
- Занималась поиском и отбором Директора по работе с ВИП клиентами
- Введение его в должность
- Выбор CRM – системы, ее интеграция (Hubspot) в процессы компании. НО. Проект не доведен до конца. Остановлен (сложный процесс взаимообмена данными с основной платформой + конфиденциальность, технический отдел до сих пор решает эту задачу)
БЫЛО
При анализе компании выделен ключевой фактор, влиявший на низкую окупаемость траффика – концентрация на первом депозите клиента, без стимулирования их частоты
СТАЛО
При анализе компании выделен ключевой фактор, влиявший на низкую окупаемость траффика – концентрация на первом депозите клиента, без стимулирования их частоты
СТАЛО
- Одной из трех стратегических целей 2020 года в компании стало удержание клиентов
- В 2021 году появился отдельный департамент под эту задачу
БЫЛО
- Присутствовал гайдбук бренда, однако, никто не следил за его применением
- Дизайнеры находились разрозненно в разных отделах, включая продукт и маркетинг
- Команда front-end разработчиков входила в конфликт с дизайнерами. Процесс страдал.
- Появился Креативный отдел
- Нанят Директор вместо разрозненной функции дизайна в различных частях организации.
- Впоследствии данный руководитель назначен бренд-директором, став хранителем гайдлайнов бренда, позиционирования, гарантом качества креативов.
Остались вопросы по проекту? Хотели бы разобрать ваш кейс? Оставьте свои данные и описание вашей ситуации/вопроса здесь или по email. Я предложу решение персонально для вас в своем Блоге. |